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员工天地

杜长青和他的设备管理之法

时间:2014-11-19 10:16:58  来源:龙成集团  作者:刘丰
   自今年4月他任连铸设备作业长以来,4-9非计划停机时间从实际停机时间超出目标值近四倍,到停机时间为零,目前基本上均低于目标值,连铸质量也在明显提升。
   他,2006年进汉冶,一直在主体车间干设备主任,管过轧机、双边剪、液压缸、偏心轴等核心设备。哪里有解决不了的问题,他就到哪里去。从特材转过来的双边剪设备,因中间故障导致设备利用率较低;主刀液压缸和压紧器液压缸,不到半月就更换一次,备件费用较高,效率偏低。经他改造后,目前双边剪运行2年十分顺畅,液压缸也基本保持在只需1年下机维护1次,仅双边剪液压缸备件每年为公司节约费用超过百万元。
   请安阳工程师过来调试设备,他一天到晚跟着,不停地问“为什么”,为了把一个问题搞清楚弄明白,顾不上吃饭睡不好囫囵觉。
   他善于钻研、不怕吃苦、敢于创新、不解决问题不罢休的工作习气,早已名声在外。也正因为这个“名”,炼轧厂才将连铸设备管理重任交给他。
   他是个对工作负责的直性子人。据知情人透露,4月份把他从炼轧厂轧钢车间调到炼铸车间连铸工段任设备作业长,一开始是有思想包袱的。后来在领导和同事们的“软硬兼施”和“糖衣炮弹”下,他终于想通,卸下思想包袱,走马上任。
   事后,提及这些,他说:“当时不愿来,就是因对这里的人员、设备都不熟悉,年龄也大了,这里的问题很多,怕干不好。我这个人干事情,要干就干最好,要干不好压根就不碰它。”
   炼轧厂常务副厂长符代砺这样讲到:“他是个很坚持自我的人,有时为了一些见解敢以下犯上,容易得罪人。但这种坚持在于他的专业,在于他的心中有数。如果领导能有包容心,用好发挥好他的专长,英雄便有用武之地。专才必有他不同于常人的地方。”
    让我们一起走进连铸设备作业长杜长青,了解他在设备管理方面的一些做法和拙见。
进连铸之后
   连铸工段的作业长张硕,也是4月份改革和杜长青一道被调到连铸工作的。杜长青给他的第一印象是:工作经验丰富,虽然过去不熟悉,但在设备管理方面早有耳闻。和他一起共事,有信心改善连铸局面。
   面对人员、设备都不熟悉的新环境,面对连铸一大堆的烂摊子,他和杜长青过来后的第一个工作是和连铸技术员许春一起三人分区域,收集员工心声。
   收集心声用了四五天时间,问题主要暴露在两个方面:一是设备上人员牢骚多,埋怨大,干活没积极性;二是生产上设备问题多,处理不及时。显然,问题的集中点在机修队伍和连铸设备上。
   为此,三人向炼轧厂提交了一份资源支持报告,主要涉及了面对工资低、积极性不高、事故多,要求拨付一定资金开展劳动竞赛;对连铸内部设备承包方案进行优化;解决浇钢班、机修维护班人员严重不足;确保备件质量、备件修复质量、在线质量等8个方面。
   张硕讲到,这些资源支持最后都得到了落实。他调到连铸后,汉冶总经理、炼轧厂厂长许少普要求他做好两个工作:一是支持好、配合好长青工作;二是了解员工心声,及时回复、及时解决。
   也有领导这样讲到,正是由于张硕的包容、敢放权,许春懂工艺,长青抓设备,三人配合默契,精诚合作,使连铸裂纹明显改善。对此,杜长青讲到,连铸裂纹好转是几个方面综合作用的结果,不是谁单方面的功劳。
杜长青的设备管理之法
   从一线员工反映的心声看,连铸问题主要集中在连铸设备问题。杜长青在了解情况后,做的第一件事就是按专长、按技能进行设备分包,完全落实责任分包,这一点极大地提高了连铸机修队伍的工作积极性。
真正实现设备承包和分包
   据采访的几名机修工讲到,以前的设备管理虽然也是设备分包到人,但基本流于形式,还是责任不清。一会儿干液压,说液压不重要,就支配让干其他活,修行车的一会又让修拉矫机,一天忙到晚,怨气大,工作也没成效,还总是挨批评。
   按专长和技能进行设备分包是杜长青对标学习后一个深刻体会。他说机修必须走专业化,必须根据各人的专长兴趣分包,这样他才能有更多的兴趣和时间钻研,才能提升技能水平。
   目前,连铸上拉矫机、扇形段、毛刺机及关联的出坯滚道,走施工队承包。其它按技能分为液压、行车、机械、装备四个区域,走设备分包。施工队承包完全实现责任和利益承包,四个区域仅是责任分包,还未完全实现利益承包。施工队承包优于设备分包的先进之处,在于承包人对从属人员具有考核权和利益分配权,并且施工队承包人是内部正式员工,承包队成员由承包人根据需要自己组建,为社会人员,走合同制,工资由承包人根据签订的承包合同,给予不同的工资设置。自由权和管理权比较大。
   属于连铸本体的 1#2#扇形段、拉矫机、毛刺机三个工程承包队分别与车间签订了目标责任书,根据工段总体指标向下分解,分别设定了备件油脂成本、非计划停机时间、事故次数4个核心指标,并与基期值比较制定相关的考核标准。四个区域也对责任人细化了指标和考核标准。
   杜长青讲到,连铸本体设备承包早就推行,过来后重点是对承包人责权利进行优化,尤其是对承包人向下利益分配设置防线,其它承包队人员人均2600元,防止承包人侵占其他人员工资。下一步其它设备将全部走向利益承包,由承包人自行向下分配利益。
   负责液压设备的杨晓杰,对目前的管理方法赞不绝口。现在管液压就是管液压,除了工段统一安排的活,基本上不会被支配干其他活,这样划清责任,也利于追责。自己事情干好了可以歇一歇,或者再钻研点业务。要是你在休息,杜主任看你一身汗知道刚干完活,就不说什么;要是你在干其他事,就会问该干的工作干好了没,一检查都做的很好,也不会说你。干作也不是一天到晚忙死累活,也需要休息,这种宽松的人性化管理反而极大地调动了我们的积极性,干活也有劲。并且杜主任不仅自己教他液压知识,还派他到外面学习。
   四个区域的设备分包,较以往的明显变化,是真正实现是你的区域就是你的责任,你就只负责好你的区域,有问题就是你的事。你不会被不停地指派到其它区域,干这干那,没分工没专业。
   为解决连铸生产瓶颈,围绕拉矫机油缸内泄,3#机万向联轴器损坏频繁浪费严重,1#、2#格栅导向轮弧度调整,1#、2#板坯裂纹,3#辊子漏水,切割车改造等瓶颈设备进行课题攻关,通过设备改造、劳动竞赛、对标学习来达到课题攻关的预期目标。
   依据已有的承包区域、承包指标,形成了1#、2#机扇形段组、1#、2#机拉矫机组、1#、2#机毛刺机组、1#、2#机液压系统组、1#、2#机其他设备组、3#机扇形段组、3#机其他设备组7个小组,将月指标分解到日,每周一排序,对排序第一的班组奖200元,最后一名考核100元。不仅班组之间进行评比,班组内部也进行评比。
对问题一追到底
   车间主任陈雯讲到,杜长青来后一个月,机修工面貌发生很大变化,干活积极性挺高。一是他的专业技能强,懂设备、液压原理,和机修工探讨问题很内行,不说外行话,大家都服他;二是对当天布置的事情,一盯到底,看落实了没有?三是善于培养人,给下面人员教方法,让他自己操作。
   过来前两月,他主抓设备顺行和隐患,后两月抓质量抓设备精度。以处理钢水液面波动为例,先从更换结晶器缩紧装置,在保证装置不跑的前提下整体调整铸机弧度,调整后再通过排查油缸、调压、调整引锭链灵活度、打油更换等各个因素排查处理钢水液面波动,最后再处理喷嘴。
   从以上四个事情的排序处理上,杨晓杰和扇形段分包人廉晓华,感到这个作业长干事不盲目有计划,能够联系设备整体,不会病哪儿医哪儿。并能根据自身的设备液压原理,通过多个数据测算,大胆调整液压压力,使得钢坯厚度和扇形、结晶器等开口弧度对称,最终使得钢坯厚度均匀。这一点,廉晓华感到杜长青表现出的是敢创新、敢做主、愿下身。
   就在记者15:20准备采访杜长青时,他说现在没时间,马上要赶现场开一个工作节点会。其他会可以不去,这个会必须去,是一天工作落实情况的碰头会。要对早上布置的工作进行督办,看落实得怎样?没落实好要说明原因,没有原因哪怕加班都必须完成,坚决不走形式。
   杜长青给机修工和连铸机长的最深印象就是亲力亲为、追责到底,解决问题彻底。
   一次2#风机坏了,偏重,要求清灰,清灰同志说清了。结果杜长青抽时间进到风机里一看没清净,没达到要求,就批评这位同志。你说你干了,口头说不行,走,咱们到现场看看。
   格栅、扇形段弧度是影响连铸裂纹的一个重要因素。为确保接弧数据准备无误,提高机修工的责任心,杜长青经常在现场盯着机修工统计数据,并且通过三个班测量数据与公差范围比较,就知道谁不负责任,谁统计的数据不真实。而扇形段喷嘴必须确保无阻塞,为防止机修工糊弄,必须由机长签字确认。
   机长李明月讲到,以前机修工报多少是多少,领导不管不问。长青过来后把工作往实处做,安排的活督办到底,不糊弄。设备精度的提升促成了连铸裂纹明显改善。
   只要生产上反映的问题,当班解决不了,只要打电话给他,哪怕下班了他也会赶过来。解决问题很彻底。机长杜召林举到一个例子,一次2#格栅漏水,他说不生产非解决,虽然下班了他照样赶过来。
   以前设备带病作业是常有的事。经过这么长时间连铸事故不断,从各级领导到连铸生产操作工、机修工,都开始重视设备质量,很配合杜长青工作,接受他的关键设备异常处理的预防方案。比如:每次连铸机停机后需要对结晶器、格栅弧度、结晶器锥度进行校正;每次铸机浇铸150炉时,必须对设备的开口度、弧度进行校正等。
   每天早上班前会布置的任务是有准备的。杜长青7:00到工段的第一件事就是到现场,向夜班连铸机长收集设备异常信息,再根据机修夜班掌握的设备信息,在班前会安排今天工作。3:30开碰头会,检查落实当天工作完成情况。每周对各区域完成情况进行排序考核。通过两个会建立了问题发现与解决机制。
   现在,机修工们干活变得认真细致起来,不敢再应付支差。
   谈起设备管理经验, 杜长青羞谈自己文化程度不高,所以谈不上什么管理。来后没有定啥制度,就是落实执行力。布置的任务必须落实,必须追责到底。制度的制定就是为了便于执行,不便于执行的制度便是无效的制度。开会迟到,罚一元钱。不多、好操作、长记性。
   从管理方法上,他将设备承包和追责制、问题解决机制、任务完成确认制落实到底;从改善裂纹上,他抓关键抓重点,解决设备精度、二冷设备冷却均匀程度、液压压力稳定性。盯现场、盯数据。依据专业背景,大胆调整压力;在事故减少上,抓点巡检,抓检修质量。同时,为确保机修质量,备件支持到位,他每天不停催货,做好服务。
打造情感纽带
   无论是设备承包人还是机修工,他们有一个同样的感受,就是杜长青来后,罚款少了。廉晓华坦言自己以前每个月都罚过,罚五六百是常有的事。这几个月基本没罚过,就有一次设备装反被罚30元。机修长白班班长李海朝讲到,这是过程管理和结果管理的区别。杜长青了解到机修工工资低,不愿使高压政策,以罚代管,他经常多提醒多盯紧多督办多到现场转,员工犯错少了,罚款就少了,抵触情绪也少了。
   凡是杜长青本人及连带的罚款,他从不向下分解,独自承担。“安全无小事”,只要员工违反“四不放过”,必须按制度严厉处罚。其它问题,主要以批评教育为主。但对于明显问题和事故,也会根据情况给点“教训”。至于“教训”多少,由大家伙商量。机修工辛康讲到:3#旋流井漏水导致水泵电机损坏,下发考核报告,考核倒班班长。对于罚款多少,杜主任召集班组人员和懂设备人员一起,根据设备损失情况及属于主观不操心还是设备周期等原因,大家集体定罚多少合适。而在这以往基本是领导口头随意定。
   面对机修工队伍技能水平有待提升及情绪低落的问题,杜长青来后做了大量的思想工作,找机修工谈心。他告诉机修工们,技术学到手就是自己的本领了。只有咱干出成绩了,生产质量提上去,也敢向上面提工资和奖励。无论生活还是工作只要承诺都能做到,把大家的心收到一起。
   杜长青也时常会向这些机修老哥老弟们,问问自己最近这些方法好不好?哪里做的不好?哪些地方需要改正?这不,最开始大家都感觉他脾气很大,批评人说话太难听,现在已改了不少。
   真要讲杜长青的设备管理经验,他说了一句掷地有声的话:设备管理不能“盲目救火”,工作要做在平常。
   多么朴实的话语,道出了设备管理的真谛。
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